ESG 경영 실전 노하우 및 경영 전략 수립 방법

세계적인 기후환경 변화에 따라 UN, EU, 투자자 및 글로벌 기업들이 앞다투어 ESG 지속가능경영을 강화하고 있습니다. 명목상으로는 기후 환경 변화에 대응하고자 하는 내용이나, 실제 속살을 들여다보면 ESG 경영 관리가 국가간의 새로운 무역 장벽, 투자자와 글로벌 기업들이 영향력을 확장하기 위한 새로운 기술적 장벽으로서 국내 기업들의 장애물이 되고 있는 것 또한 현실입니다.

 

예를 들면 EU의 경우 '탄소국경조정세'등과 같은 새로운 환경 장벽을 만들어 일정 수준 이하의 탄소배출을 이루지 못하면 관세를 물게되어 EU에 수출하는 기업 경쟁력이 약화됩니다. 또한 선진 글로벌 기업들은 산업별로 자체적으로 이니셔티브를 만들어 공급망관리를 강화하고 있습니다.

 

이러한 영향으로 최근 ESG 경영 열풍이 불고 있습니다. 국내 대기업의 경우 글로벌 기업들과의 경쟁, 또는 미국, 유럽 선진국들의 공급망에 편입하기 위해 회사 차원의 대규모 투자나 인력 지원을 받아 운영하고 있습니다. 그렇지만 아직까지 준비를 하지 못한 기업의 경우 어떻게 ESG를 접근하고 구축해야 할지 어려움이 있는게 현실입니다.

 

 

이에 대한 실제 기업에서 적용할 수 있는 현실적인 방안으로 3가지를 제안드리고자 합니다. 

첫째, 속도를 정하십시요

여기서 속도란 법, 제도, 규정을 말하고 있습니다. 예를 들면 자산2조원 이상 기업들은 2025년부터, 그리고 2030년부터는 모든 코스피 기업들이 「지속가능경영보고서」를 공시해야 합니다. 그렇다면 우리 기업들은 언제부터 시작해야 하는지? 예를 들면 2030년부터 시작해도 되는 것을 컨설팅을 받아 4~5년전부터 준비해서 시작할 것인지 정할 필요가 있습니다.

 

본 내용은 기업의 CEO 철학과 방향과 연결되어 있습니다. 기업의 CEO가 평소 ESG 경영에 대해 회의적인 시각을 가지고 있으며, 또한 내수에 강한 기업이면 굳이 먼저 컨설팅을 받고 필요없는 예산과 인력을 투입하여 미리 준비할 필요가 없다고 말씀드리며(기본적으로 CEO는 수익이 발생하지 않는 곳에 돈을 쓰는 것을 싫어함), 수출지향적이고 글로벌과 납품이 기업의 성장을 좌지우지 한다면 지금부터 조속히 준비할 필요가 있을 것이라고 봅니다. 기본적으로 ESG를 실천하고자 할때에는 CEO의 철학에서 너무 멀리 보지 마시고, 한발자국만 앞에서 서있기를 당부드립니다.

 

둘째, 방향과 범위를 설정하십시요

여기서 방향이란 ESG를 하는 기업이든 하지 않는 기업이든 타의에 의해 평가를 받을 수 밖에 없습니다. 현재 ESG를 평가하는 기관만도 수백개가 넘으며, 세계적인 컨설팅 업체들도 자체적으로 평가기준을 가지고 기업들의 순위를 평가하고 있으며, 국내에서는 대표적으로 한국ESG기준원이 기업들을 평가하고 있습니다.

 

어떤 기업들은 기업의 ESG 경영의 의지를 보여주기 위해 UNGC에 가입하기도 하며 각종 비영리단체 이니셔티브(Re 100, 각종 ISO 인증 등)에 가입하며 홍보 하기도 합니다. 이 모든 것을 기업들이 다 할 수는 없습니다. 결국은 우리 기업이 생존의 무엇이 최선의 방안인지를 파악하여 방향성을 정하고 범위를 선택해야 합니다.

 

글로벌 이니셔티브 가입(CDP, UNGC 등), 세계적인 ESG 컨설팅 그룹의 평가 범위(MSCI 등), 한국ESG기준원 평가 범위, 각종 ISO 인증 등에서 기업이 생존하고 성장하기 위해서 ESG경영이 필요하다면, 우리 기업은 어떤 범위까지만 ESG 경영을 실시하고 평가를 받겠다는 기준을 먼저 수립하는게 기업의 예산과 인력, 자원을 낭비하지 않고 ESG 경영 전략을 수립하는데 도움이 된다고 판단됩니다.

 

 

 

셋째, 성과를 측정하십시요

모든 기업의 궁극적인 활동은 생존을 위한것이고, ESG 경영도 결국은 재무적인 숫자로 보여져야 합니다. 백마디의 말보다 실제 사례를 보여주는 것이 도움이 될 듯 합니다. 어떻게든 조그마한 숫자라도 평가할 수 있는 지표를 개발하고 보여주시기 바랍니다. ESG 가치는 누가 정하는게 아닙니다. 기업 스스로 가치있다고 판단되는 것을 ESG의 경제적 가치로 만들기 바랍니다. 이게 더 발전된다면 ESG 활동이 마케팅활동과 연계되어 재무적 숫자까지 이어진다면 금상첨화 입니다.

 

[성공사례]

파타고니아는 1973년 미국 캘리포니아 주에서 이본 쉬나드가 설립한 아웃도어 의류회사다. 연 매출 10억 달러가 넘으며(2020년 기준), 미국 19개 주의 36개 매장을 비롯하여, 전 세계 2,000여 개가 넘는 소매점을 운영하고 있다. 2013년 한국에 들어온 파타고니아코리아 역시 2020년 기준 매출액 427억 원으로, 전년 대비 30% 이상 성장하고 있다.

 

​1973년 '파타고니아'를 창업한 이본 쉬나드는 등반과 모험이 좋아 등산복 제조회사를 시작했다. 그는 '환경보호'에 관한 투철한 철학을 갖고 있었다. 목화 재배 현장의 과도한 농약 사용을 목격한 후 100% 유기농 원료로만 옷을 만들었다. 생산 단가가 높아졌다. 그래도 환경보호에 동의하는 고객들의 충성도는 함께 증가했다. ​이본 쉬나드는 새 옷을 사기보다 기존 제품을 수선해 쓰라는 '사지 마세요'라고 광고했다. 고객들은 그의 진정성 있는 메시지를 믿었다.

 

파타고니아의 주요 목표는 기업 성장에 있지 않다. 파타고니아에서 이윤은 지구를 살린다는 미션을 달성하기 위한 하나의 방편에 불과하다. ​파타고니아는 지구 환경 보전과 공익을 위한 사회공헌 활동 등을 통해서 경영의 안정성과 지속성을 높였다. 고객, 협력업체, 임직원을 비롯한 이해관계자들과의 상생이 파타고니아만의 차별적 가치 실현에 매우 유익했다. 최고 경영자의 ESG에 대한 이해와 솔선수범, 단기 이익 중심이 아닌 기업과 사회의 지속가능성을 고려한 전략 설정, 경영진의 투명한 의사결정, 수평적인 기업문화 등 ESG 경영이 추구하는 방향과 궤를 같이하고 있다.